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但它的三層，卻有一處留白——國美畫廊，約500平方米，白牆，清水泥地面，定期舉行畫展，空曠得有點回音。
專訪國美零售CFO方巍，選擇在那裡進行。白襯衫、黑色西服套裝，無邊框眼鏡，他敦厚樸實的形象，很快拉近了初次見面的距離。
一年前，黃光裕歸來後，在新基建的基礎上，要再造國美，實施全面開放政策：從家電領域擴展到家裝、家居等家生活領域，為合作夥伴們賦能。
「商者無域，相融共生。」在國美幹了16年的方巍，相信老闆犀利而獨到的市場眼光，是一個堅定的執行者。
他是一個特殊的CFO，有關國美零售的信息流、資金流、物流和用戶數據等，全部都要滙集給方巍。「這是零售企業的特點。」他不僅要管財務、投資，還要親自抓業務運營。
在訪談的120分鐘裡，方巍談了真快樂APP、打扮家、驛站等戰略背後的邏輯，不疾不徐，嚴謹而恰到好處，勾勒出一個全新的國美藍圖。
開放國美
每個LOGO的變化，往往背後藏著新的戰略。
今年1月12日，國美APP正式更名為真快樂APP。右邊是一隻小老虎，微笑，雙手比著耶；左邊寫著「真快樂」三個字，底色是紫色的。這個新LOGO，令很多人驚呼，太不像34歲的國美。
「黃老闆親自參與設計並敲定的。」方巍說，真快樂平台的「真」定位為：真選商品、嚴選商家；「快」定義為：準時達、閃店送；「樂」定義為：娛樂賣、娛樂買、分享樂。
這是黃光裕首次去國美化。言下之意，真快樂APP不只是為國美自己服務，也不僅是一個APP應用系統，而是一個向社會開放的家生活服務平台。
黃光裕回歸後，在國美原來第一階段的新基建基礎上，就場景端、供應鏈端、物流服務端以及系統端全面開放給小B和社會；將國美的定位從一個原來的供應鏈公司，向一個家生活的本地零售屬性的消費平台拓展。
「國美已進入到家·生活戰略的第二階段，核心就是『開放國美』。」方巍進一步解釋道，國美原來是個閉環，現在將線上「真快樂」和線下「國美家」的雙平台，物流服務平台、供應鏈平台和共用共建平台全面開放。
在線上「真快樂」平台，對於入駐平台的商家，國美開放營銷、金融、經營、數據、供應鏈等方面助力其業務增長；「國美家」線下平台向加盟店開放，通過整合當地有實力的賣場加盟合作撬動增量市場，快速搶佔4-6級下沉市場並滲透下沉村鎮市場。
在供應鏈平台方面，從2020年起，國美和京東、拼多多的供應鏈進行了雙向開放。在物流信息平台方面，國美加強與外部合作，尋找物流服務商。
方巍用數據總結國美物流開放的成果：「目前，國美全國運輸路線已超1600條，完成從中央倉、城市倉到門店倉的打造，擁有500萬平方米覆蓋全國的物流網路。」
隨著供應鏈和物流平台的開放，形成了國美的共用共建平台，也為國美發展了一股新興營銷力量——美店主。這些「小B端」人人可以運用國美的供應鏈選品開店。「目前國美已經蓄積超百萬美店主，每位美店主可帶動200-300人的社群傳播，現已貢獻了25%的成交導流。」方巍介紹。
方巍是率先使用者之一。他在2017年開始運營自己的「方巍小店」，剛開始只是為了熟悉平台，曾有過4000元月收入。「這在當時來說，不少了。」方巍笑著說。
流量激增也為國美娛樂化戰略的推進提供基礎。方巍則認為：「國美肯定不會發展成娛樂公司，國美的娛樂化的核心還是從消費者營銷演變而來的，國美想要融入到這個快速時代，就必須迎合當下消費者和未來Z世代消費者的需求，必然要進行娛樂化社交。」
國美的娛樂化社交簡單是說，即「一搶二拼三ZAO」。在搶拼中，嫁接遊戲互動和抽獎，將線上線下串聯，調動用戶參與積極性。而「ZAO」則是利用國美供應鏈優勢，提供高性價比定制服務。
聽上去有點「二次元」的娛樂化社交，但方巍卻說：「國美的娛樂化營銷，本質上運用的還是一些底層營銷手段。但是線上、線下互動，使場景發生了立體化，並增加迎合用戶個性化需求的定制化服務。」
目前來看，國美的娛樂化營銷收效不錯。數據顯示，今年「618」期間，「真快樂」全網DAU同比2019年增長270.32%，同比2020年增長189.11%，全網新增訪客量總占比達78.83%，同比2020年增長114.32%。
三箭齊發
當同行們都在縮減線下賣場鋪設，集中火力專攻線上時，國美仍在夯實線下實體店的優勢，且線下的步子邁得並不小。
「明年年底前，國美目標是在全國鋪設10000家國美驛站；搭建7000家中型展廳；並計劃在三四十個主流城市配備大型門店，完成500個城市的佈局。」方巍給出了國美線下拓展的KPI。
根據規劃，國美驛站（國美小店）將會是國美線下網路化佈局的第一圈，緊貼著社區，以社區服務為主，輻射範圍一公里左右；中型展廳未來或叫做國美展店，輻射範圍3到5公里，會融入更多的產品展示和演示功能。大型門店將會成為國美城市展示中心，以大型生活類的展示以及體驗類為主。
即使其中會有大約70%的店鋪採用加盟模式，這個量級依然很驚人。曾有同行折戟於線下，但方巍仍對這一戰略充滿信心。在他看來，國美的線下網路鋪設與其他公司有著本質的不同。
「國美並不打算利用自身零售屬性去開超市等業態，未來國美的線下網點將重點以服務和展示為主，尤其是國美驛站（國美小店），將發展成為類似鏈家的社區管家，存在於每個社區，服務於生活的方方面面。」他胸有成竹地說。
國美城市展示中心，則將以家裝家居和車，三大塊為主，後續將植入家私品類，食材半成品和酒水、服飾等領域，最終形成數字化的展示場所和涵蓋吃喝玩樂的體驗場所。
「最快今年底，西安的國美城市展示中心將正式開業。明年，北京的展示中心也或能與大家見面。」方巍透露。
融合購物廣場加本地生活屬性的新型的消費平台，以線下體驗和線上交易為主導的雙平台運營，是黃光裕回歸後定下的方向，也是國美認為在2020年後疫情時代，更現代消費者需求的場景。
在此背景下，線上、線下的績效分配成了國美數字化轉型的核心，目前，國美已實現全管道績效考核，每一件商品、每一筆交易都可進行績效溯源。
此外，國美正在加速人貨場景的變局，大力推行門店裡的視頻導購系統。這也是黃光裕回歸後的大動作中之一。目前，國美已有三分之一的門店採用了視頻導購，「從財務指標上看，視頻導購確實很大程度地節省了人力，並使導購服務更規範化。」
保底3000億
「市場要佔到5%以上，就是5000億，3%的話，就是3000億。3000億是我們的最低目標。」這是方巍給出的明年國美「家·生活」賽道上的目標。
國美經考量市場，統計出目前在家·生活」賽道上，家電大約佔4萬億市場，家裝大約是1.5萬億，家居大約是1.5萬億，家服務大概是6萬億，整個市場體量共計10萬億。國美按最低3%得出這一業績目標。
對於該目標，方巍信心十足。他分析道：「目前在家裝家居這個市場，龍頭企業佔比也不到百億，群龍無首。」
早前，阿里曾宣佈加入賽道，試圖在這個市場進行整合，並提出「三年1萬億」的目標。「國美基礎建設已經搭建完成，這應該是我們的核心優勢。」目前國美兼具展示和運營能力，並實現全面數字化轉變，同時國美具備選品和控品及供應鏈庫存管理的多年經驗。
自2010年以後，國美零售逐步從零售公司向零售和專業級供應鏈公司進行拓展，2009年，國美自營的商品裡面，真正純包銷定制款只有5%，到如今，該比例已達到47%。
對於純包銷定制款，方巍解釋：「是指國美和各大知名品牌進行獨家商品定制，此類商品由國美獨家售賣，獨立定價。該模式為國美的選品、控品提供了更大的把控力。」
2020年底，國美收購打扮家80%股權，這是國內首家「家裝供應鏈+BIM」設計軟件提供商，專注於虛擬實境家裝設計解決方案研究、開發和產業化以及虛擬實境家裝平台的構建。今年4月，國美上線的「打扮家APP」正式進軍家裝市場，這也是國美「家·生活」戰略2.0階段的重要落子。
「收購打扮家是黃光裕歸來後親自去商談並敲定的。」方巍告訴我們。打扮家創始人兼CEO崔健也曾對媒體表示：「黃光裕親自參與收購，而且還對了三天協議，同時和我有過多次商談討論，最長的一次達到6小時，所以我感覺到他對這件事是極其認真的。」
在「打扮家APP」上線發佈會上，黃光裕表示，零售行業底層邏輯與家居家裝底層邏輯是相通的，打扮家打造了一個基本的精英模式，平台化構建了裝修全鏈路閉環。
方巍則在採訪中更詳細的解釋道，打扮家加入國美後，設計師依靠BIM系統，並融入國美的交易平台和選品能力和管理工人的模型，如此一來，打扮家已形成了有交易平台、工人管理平台和設計師管理平台的完整閉環。
「經過2015年-2019年的漫長轉型過程，國美實現了從零售業態向數字化轉型的蛻變，過程很曲折，但所幸國美順利完成。」方巍感歎道。
到今年，方巍進入國美整整16年，這期間，他除了長期擔任國美零售的CFO之外，還曾任國美互聯網公司的CEO等多個職務。他曾在採訪之初笑著說自己大學所在的「信息系」像是個萬金油專業。但在採訪尾端，他由衷地感謝國美對於員工的全方位培養。
對於國美的未來，方巍充滿信心：「目前，國美的戰略方向很明確，會繼續深耕「家·生活」賽道，並發展成為賽道中的龍頭企業。」
以下為樂居高級副總裁、樂居財經總編輯陳海保與方巍先生的對話精選：
樂居財經：「真快樂」平台未來會不會分拆上市？
方巍：如果時機成熟，是有分拆上市的可能性。目前，國美零售已經發展成為一個具有全管道運營能力的零售型的公司，而且它是具有供應鏈能力的公司。
因為是雙品牌，所以獲客成本相對較低，大約是兩位數。而其他很多大品牌，獲客成本可能達到三位數。所以現在形成了一個全管道的低成本高效率的消費品牌。不過，分拆上市還需要考慮很多因素，比如真快樂估值是參考上市公司的估值水平，還是以供應鏈為估值。
樂居財經：國美做真快樂APP平台有什麼優勢？
方巍：線上單一場景跟線下單一場景，實際上都是無法滿足當下用戶的需求。從用戶角度來看，已經不拘泥於純線上的場景或純線下的場景，用戶屬性的變化，國美的發展策略也有調整，在2019年國美就完成了線上線下雙場景的數字化轉型。
此外，海量商品的可供選擇，用戶變得更「挑剔」，這就更考驗品牌的選品能力和組織「拼購」的能力。針對這一方面，國美已開始在做社交分享裂變。
樂居財經：有沒有收購一些物業公司的想法？
方巍：目前在跟一些物業型的集團在進行合作，沒有進行收購。我們現在採用的是戰略型合作，如果有機會可以共同合資成立公司，也可以進行合夥人制。未來會做縱橫聯盟，聯盟的手段可以多種多樣。
樂居財經：國美零售要引入戰投，對戰投的畫像是什麼？
方巍：目前不是國美零售引入戰投，是打扮家和真快樂有引入戰投的想法。前年，國美引入了京東和拼多多，在京東上面，我們用了供應鏈聯合採購，在拼多多上，則利用其流量埠和定制商品進行合作。目前，打扮家引入戰投方，會更傾向於服務類公司，比如說一些家裝家居公司，希望能形成一些夥伴性的關係。
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